今年的年終績效考核，對於同事某，我做了以下描述：「〇〇做事，殫精竭慮而為，務求全美，難免過度細微而不見全林，是以導致自身及他人之疲累，惟其心居於良善是以不應苛責。日後若能見樹見林，先擇其犖犖大者而先行，並捨卻委曲小變，待行有餘力，再行鑽研細微為佳。」這段話，寫完之後，我自己反覆咀嚼，對方是否能夠理解隱喻之事？
上述的敘述，顯然不是量化的基準，而是質化的說明！對於量化的部分，可具體衡量，但對於屬於感覺的質化議題，難以用統計計算，但這種「形容式」的描述，也包含著許多不便直言的邏輯在內。迄今，我依舊記得高一導師於學期末所給的評語：「個性耿直、為人剛強。」導師一年下來，其實難有交談，但以他的直覺，用八個質化的字句，將我的個性寫的直白明朗！至於各科的學習「成績」，那雖是數字，但卻記憶難尋。
這些年中，透過標準分數(Z-score)的比較模式 ，以統計邏輯調整了績效考核的計算模式，並將之寫成程式，以做為公司的年終考核與獎金發放的依據！那是一個令自己相當滿意的「創新」，但在當時卻需要克服大家對統計的陌生，以及對分數計算後獎金發放的合理性質疑。有了「數字」，雖可以據以分配獎金，但對於當事人的考評之語，卻無法用數字表達，績效考核，數字真不是唯一的答案。
記得第一次接觸「強迫分類」時，確實有些欣喜，認為這是有理論基礎的績效考核模式，但企業的績效依據各部門的不同，若一體強迫分類，每年的「爐主」恐怕都會是沒有直接生產力的單位！更何況，公司的全體員工的績效，常態分配恐怕也難以適用。因此，強迫分類只能計算一部分的績效，還有一部分非數值的部分，需要納入考量，而這其中最常聽到的，就是「長官臨時交辦事項。」因此，個人越來越偏向於平日的溝通，以及溝通後，當事人的努力高低程度如何。對於公司績效，也許EPS或EBITDA可以是一個適用的指標，但對個人，不管是KPI或是OKR，恐都難以取代人與人的溝通感受，人是有溫度的而數值卻沒有。
擁有大黑帶資格的Dr. Justin Bateh教授，在「10 Brutal Rules of Work Politics I Learned: They didn’t teach me this in school」短文中說：「Perception beats performance」並有三項註解：「Perception beats performance」、「Not just who deliver」、「How you're seen > what you do」。沒錯，這短短幾句，徹底衝擊了數字考核的邏輯，影響考核結果的，表面上是「數字」，而真實的底層邏輯卻是「感受」。以此觀之，若平日難以取得主管信任，或是不被看見，或在努力的認知上與主管有落差的朋友，都不太可能獲得較好的績效。因此，現在的企業，如果依舊採用強迫分類後的「末位淘汰」邏輯，硬是將尾端一定百分比的同仁予以捨棄，除了衍生恐懼與打擊士氣之外，恐怕也無法隨即期待「優秀的人上車」的結果，因為不管多麼優秀的企業，在硬性分配之下，一定會有落居末端的朋友們，而落居末端，卻又未必一定不是人才！
績效考核不該是好惡的分別，但卻又難以離開主觀的取捨，因而對我個人而言，績效考核的目的不是分出分數高低，而是如何使同事能夠真正認知自己，並能夠有更好的調整與表現，從而使企業的整體績效向右挪移至更佳的地位。不獨如此，在內外環境的競爭機制下，同仁各自的績效若能真正的達到水準上移，如此則企業的績效也必然隨之提升。我們常說：「寧為雞首、不為牛後」，但只想當雞首的朋友，能有多久的時間可以長居其位？而屬於牛後的朋友，如若不能努力擠身向前，恐也將在相對較差的狀態下，失去自己的機會！畢竟：不競爭就淘汰，不努力就出局，這也一直是所有企業所面臨的殘酷現實。
越是穩定的產品，允收規格的上下界越是收縮，代表差異的標準差也越小，分配便會呈現收縮集中的趨勢。此時，該企業的產品品質便越趨於穩定，且為客戶所信賴。同理，當一位同事的績效成績，可以越發的集中且變異越小，該同事的做事品質穩定度，也就可以獲得上階的信任。真正難的，是如何提升一個人、一家企業的績效，使其分布能夠往右移動，呈現出「更高」的平均數，以及「更小」的標準差，進而獲取市場的認同。也因此，優秀的主管，需是有能力使同仁的績效成績，隨時間而能漸次往右移動，而且在每次執行任務過程，各次的成績差異也都越小（標準差變小）。
數字考核當然可以呈現趨勢以及高低，但也需理解，數字考核本身不代表信任，也不是彼此認知的絕對數值！企業內，如何與上階主管、下級部屬有效溝通，並將彼此的認知落差變小以增加信任，方能顯現企業進行績效考核的實際意義。同仁經歷一定年數的績效考核後，設若能呈現出成績向右提升、變異變小、平均數集中的型態，即可幫助企業具備可維持且更持久的競爭力。
以下是三位同事（或說三家企業）的績效變化示意圖：
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