每個企業都是獨立的個體，有著自己的歷史與企業文化，因此面對經營上的各種議題，也就有著不同的作法以及各自衍生的困擾！該怎麼做？在教科書中或許有著相對標準的答案，但實際上怎麼做，每家企業卻有不同的選擇路徑，而最後的結果也兀自不同，至於所有的對或錯，都只能透過時間的橫軸進行檢視，想看的更清楚一些，更需要將時間軸拉的長些才行。當然，也或許，決策的結果可以爭議千年而難以定論，一如那澎湃而紛擾的熙寧變法。
一項法規範的改變，必然牽涉著環境變化下新的需求，而一家企業的變革，也多半來自所承受的內外部壓力。一個「變」字，透過下方「攴」（人手持棍）字的呈現，隱含著強制力的使用，因此無論是漸進式的調整，或是流程再造般的快速，都會使既有的模式發生變化，連帶的使某些既得利益者產生不適！因此受影響的人如進行集合式的反撲，而經營者若缺乏意力與恆心，那原有獲得的調整成果，便很可能在反對聲中無疾而終。
范仲淹主導的慶曆新政，因罷黜不適任的官吏，果然導致相當程度的反彈，連富弼都曾經質疑的說：「十二丈公則是一筆，焉知一家哭矣？」確實，范仲淹（十二丈公）大筆一揮，他人的官職與俸祿隨即削去，但范仲淹的邏輯卻是：「一家哭，何若一路哭耶？」范仲淹想的明顯是大局整體，絕不是一人一事！經營政府只有於「得人」之時，可以果斷如此。同理，身為企業經理人，在永遠有限的資訊與資源之下，面對組織的複雜難題時，經理人又會做出什麼樣的抉擇？願不願意承受必有的反對與質疑？能不能堅持既有的改變初衷？尤其在連帶影響自己職務能否確保的壓力之下！
如果，企業只在乎一家一時的困擾，恐怕真會導致長期的多數遺憾！因此企業主或經理人，能否做出必要的「決斷」，便成為企業能否延續活力及競爭力的指標！決斷定然有其包袱，但不做決斷，或是延遲決斷，養癰成患後問題只會越滾越大，終至難以收拾。所謂的企業轉折點，或上或下，往往就是一個決斷，即或痛苦也依舊必須，只有懂得停損與割捨，願意接受並斷然捨去無法逆轉的沉沒成本，才會有未來新的生機。
歷史是面明鏡，慶曆新政偃旗息鼓後，累積的問題換來另一次不得不的熙寧變法，至於王安石的功過是非，則在靖康之恥的濃厚陰影下，越發的看不清事實的真相！然後，起落無常間導致惡性循環的新舊黨爭，只見「元祐更化」、「紹聖紹述」相繼登場，在昨是今非的制度更動，以及人事反覆的傾軋下，國家陷入「亂」局使人無所適從，這一切的不確定，正如黃敏捷教授所言：「搖擺不定的政策，耗盡了北宋的能量！」最後終在靖康之恥中落下帷幕。同理，企業如果沒有中心思想，改變後又改回來，改回來後再度改過去，一旦落入亂字之中，再怎麼試圖用兩隻手（爪）上上下下抽絲剝繭，又怎麼理的清呢？經理人如果抓不到問題的粽子頭，也不知道如何索緒與理緒，自然便剪不斷、理還亂，企業的終局也就可以預期了。
企業有其慣性，慣性久了就產生惰性，如果惰性存在於高階領導人之中，甚至生成了企業文化，那企業縱然曾經輝煌，外部的變化也會使原有的競爭力快速流失，最後喪失韌性終至消亡。曾經，萬曆帝怠政三十餘年，明朝之所以還能維持，依靠的是既有的慣性，但所有的慣性在缺乏動能後，終會如轉動中的車輪，最後在外部的摩擦力下，停下前進的腳步。「萬曆十五年」，一個看似無關緊要、無足輕重的一年，卻正是明朝走向衰亡的開始。試問：企業又何嘗不是如此？一個缺乏創新動能的企業，如果僅靠最基本的管理財進行運作，絕不可能獲得超額報酬，企業必需要在文化、策略、組織、人事上不斷的審視與創新，才能補充在時間下所流逝的競爭力，更需要多一些慎獨君子，少一些精緻的利己主義者，企業才可有效調整資源並避免無意義的錯誤決策。「成敗難長久，興亡轉瞬間」，這是歷史給國家以及企業的嚴肅教訓，不可不慎，更不能不深思。
對於所服務的公司，總想要依據自己有限的經驗與能力，提供些面對環境以及自身所面對問題的解方，至於是否真可祛病而永續，只能留待以後驗證。在含蓄與敦厚的原則下，替以規範為主的《員工手冊》，寫成新版序言，但求化善勤勉，恪盡厥職，或可參看一二。
下圖資料來源：《大師輕鬆讀》 NO.634 《葛洛夫的偏執哲學》
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