總為浮雲能蔽日，長安不見使人愁

那年，李白登上金陵鳳凰臺，寫出這麼兩句名詩：「總為浮雲能蔽日，長安不見使人愁」，於是，後世文人便將之引申為小人當道，有志難伸之意。但事實到底是不是如此，我們必須考究一下李白的生平。

依據《李白年譜》，李白一生去過金陵共五次，時年分別在二十五歲、二十六歲、四十七歲、四十九歲、五十四歲！至於到底是在哪次寫下《登金陵鳳凰臺》一詩，年譜僅能臆測，我等也難以具體考證，但從詩意上判斷，使用「鳳去臺空」、「花草幽徑」、「衣冠古丘」、「浮雲蔽日」等傷感及殘破景象字眼，推估應當是在安史亂後所做，然而漁陽鼙鼓動地來是發生在天寶十四年，影響區域主要在於北方，且李白當年五十三歲，金陵也尚未經歷兵燹喪亂，則該詩似又不似位於金陵時所做！青蓮居士壽終於六十一歲之時，則此詩實亦有可能做於安史大亂之後，要不，就只能說是李白假借鳳凰台之名，抒發自己思古傷時的感觸了。不可考的一首詩，將之解釋為君子有志而無所為用的窘境，然邪？非邪？

長安若真指玄宗，那小人當道，言路不通，見了又有何用？還是像孟浩然一樣，因吟誦「不才明主棄，多病故人疏」兩句，得罪明皇終而落的個終身難仕？倘若明皇真的對孟氏說過：「卿非不才之流，朕亦未為明主；然卿自不來見朕，朕未嘗棄卿也」，那李白因此想見上一見，想來也有其道理，否則豈不是自落於「卿自不來見朕」的結果？然而士有遇有不遇，際遇本無常，李白的一生，最終是以詩名流傳，如以其放蕩不拘的個性而言，出仕之後，一定會受不了案牘勞形之苦，同儕頃軋之無奈，想必不用多久，就要一賦歸去來兮了，更何況他在玄宗天寶元年，即曾於長安擔任過翰林供奉一職，但即便有翰林院的尊榮，沒過兩年，詩仙便瀟灑揮袖而去！鐘鼎山林，畢竟個性是強求不來的。

人之個性除天生之遺傳外，多半來自家庭教養以及所受之薰陶，認知一旦養成，非遇重大挫折，也很難有所改變。玄宗李隆基以政變登基後，個性便決然不同，開元之際的盛世，相較於天寶後期的頹敗，期間轉變因素複雜，但基本上是玄宗個性改變以致任人失當之故，九齡去職與林甫任相，盛唐便一步步走向衰落，然而這是一個中流砥柱下台的結果？還是制度下集體的墮落？長安不見也罷，畢竟鳳去臺空，見了徒增感慨而已？既知如此，詩人又何必寄望於一個不會有結果的君臣相會？自古知遇為難，即或有遇也確實難以長久，得遇之時，盡其在我，不遇之際，韜光養晦，再不然，乘桴浮於海而已。

與個性不同之人如何相處實在是件大學問，如何能充分意見表達而不傷彼此和氣，也是大道理，跟同樣的老師讀一樣的書，學生各自解讀後也會不同的認知，何謂對？何謂錯？如需為人所取捨，仍在於上位者之決斷，歷代王朝如此，企業也不遑多讓，掌舵人負全責，而科層架構下的各級主管，或文或武，層層節制，理應各司其職，穩基固業，然而理性如此，實則不然，這些科層下的主管，總會因認知之不同，做出背離規範但卻又能自我解釋的行為，如果此時該科層上的主管，依舊無所調整任其衍生，必然養癰成患，一發而全身皆病不可收拾，當安祿山身兼平盧、范陽、河東三路節度使之際，唐之隱患其實已招然若揭矣，可惜玄宗沈醉於緩歌慢舞之內，迷惑於春宵苦短之中，天下僅限縮在小小的長安之中！這樣的長安，真的不見也罷。

不多久前，公司會議之中，某主管提出其對內部管理的大原則，並自為衍生而且言之成理，雖如此，本人於台下則頻頻搖頭，理由無他，其所言正與我的認知大有不同！於是在會後，我寫了一封小信給同仁作為參考。我常常告訴自己，身為主管，如不能給同仁好的方向，至少不要隨便指示浪費大家的精力，以免發生「將帥無能累死三軍」的遺憾，我也常常警惕自己，在企業服務，不管職務高低，我們都是在服務他人，耘人之田，如果我們自己不希望直屬主管對你使臉色，那我們也千萬不要讓我們直屬的員工看自己的「臉色」辦事！主管當然可以有要求，有期許，有嚴格的時候，但終究是要回歸理性思考、理性作為、理性回饋之上。大家認知可以不同，但認知的對錯，還是需要外在的衡量，尤其在同一家企業之內，是不應該發生管理邏輯不同，進而產生眾說紛紜莫衷一是的現象！如果真有那個長安，長安應該是下最後決策的地方，有一個下最終決策的人，如果不是長安，那其下的道、府、州、縣主管，也需要做出合乎規範的決策才對。我們其實不能一直指望最後的長安，而是應該期望那些不在長安，但卻具有「地方長安」性質的各級主管，能夠實心辦事，而非虛偽粉飾，那整個天下，才不至天搖地動，企業也才不至快速墜落！

以下是我當時寫給同事的小文，節錄主要部分如下以為紀念：

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我知道薪水是件敏感的事，而各位也一定期望越多越好，然而薪水與公司的競爭力連動，我們實在也不敢預期未來的整體經濟情況如何！商業週刊最近一期中的主題是：「一隻手機救台灣」！那一隻手機正是 Apple iPhone 6，而此一手機之所以能「救」台灣，是因為所有的代工廠連帶受惠之故！然而試問：代工該是企業的最終競爭力？台灣的驕傲又豈真是代工？我們每年受蘋果公司的稽核，對方每次來，多少都有些頤指氣使的態度，稽核之後，卻又再狠狠的在價格上砍我們一刀！如果，我們是會因為別的國家遭逢災難而得利（日本 311），是因為蘋果出貨量增加而得利，是因為大陸與日本關係緊張而得利，雖可高興，但那都不是真正競爭力的展現，那只是上蒼給的機緣而已，而緣分，不會長時出現！而機緣更不等同於競爭力。終究，我们必需有更好的產品與技術，更好的管理機制，更聰明與願意付出的員工，更好的策略作為，公司才能持續存活！

管理中心在這次的簡報中，謝謝大家匯聚眾力，提出了大大小小的問題，也相對提供了一些解答建議，但後續如何展開？尤其是那些就在我们自己管理範圍的事情，我們要如何繼續處理？進而在下一次「年終檢討會」中呈現解決的成效？這仍有待大家於仔細、認真的想想後，找到方法！但，絕不是朝著「多一事不如少一事」的邏輯進行調整。簡化的目的，不是簡化到不做事，而是更聰明做事，卻又能得到同樣乃至更好的結果，而又僅需耗用相對為少的資源，那才是簡化的真正目的。遺憾的是，我在檢討會的報告中，感受到其他部門的主管，在認知上有嚴重的落差，但卻又講的言之成理，這對我而言，實在是件難過的事。簡化如得不到原來或更好的結果，那以簡化為名，其實只是不想做，不用作的另一種說法而已。我舉個最簡單的例子，在簡化的大纛之下，「企業責任報告書」（永續經營報告書）可不可以不用做？答案是「當然可以」，但不做的結果是什麼？我很直接的說，是退步！是退回到過去，是將過去資訊揭露評鑑的成績下拉，也會使大家面對行將到來的公司治理評鑑時一籌莫展，是跟大環境要求的潮流相反，更是跟政府的要求反向而行！如此，我們真可以不做嗎？簡化，不可以當講笑話般容易。我再講個難以相信的故事給各位，當初我在帶領 6-sigma 專案時， 一樣也會提到重組、簡化、合併、刪除這些基本概念。於是，某位同仁將產品測試的三個步驟，簡化成一個步驟，經過簡單而未仔細的驗證後，這位工程師認為「簡化測試步驟已可得到同樣的效果！」於是高興的更改流程，產品也就在這樣的成本節約邏輯下，出貨了。最後，產品當然全數退回，只因簡化過程，工程驗證的時間過短，是以沒有將需要揮發掉的物質揮發乾淨，而實際上時間一經拉長，以新流程生產的產品便通通出了問題。這位工程師後來辯說：「是 Adam 教我這麼做的」！我差點沒砍了他，這個他，還在公司服務，簡化說起來容易，但必須走進去瞭解到底什麼需要簡化，可以簡化。

對於這次檢討會，先謝謝 Penny 的構思與彙整，並花心思的將簡報予以美化，然而我也發現，大家在整個過程，確實都有點著力為難的困擾，不上台，當然是不需要緊張的，但上台，問題絕不是緊張，而是到底我們在講什麼、做什麼，自己知不知道！如果大家也在會議裡面，先不管總經理對某些主管的讚美，其背後用意為何，各位可以自行判斷一下，何以有時候，我們會迷失在那麼多的資訊之中，或是美化的資料之內！當事人到底要告訴我們什麼？或是，他真的意在言外，我們要聽的其實是「弦外之音」？我無意批評任何一位上台的朋友，然而我依然必須確切的說：一切終需面對自己的良心，即或良心的定義對每個人都不一樣。

我自己無疑也要再仔細想想，如何與大家一起繼續向前走去，才能得到更好的結果，也才能讓大家更有自尊與快樂的面對「支援單位」這個相對比較落寞的名稱。週二，週三我希望能與各部門再單獨談談，「解決後續問題」才是問題的開始，也請大家真的仔細想想，而不是期望：我怎麼說，你怎麼辦！孔子很久以前就說過：「始吾於人也，聽其言而信其行。今吾於人也，聽其言而觀其行」！聽其言，觀其行，言行一致，那才是真正在解決問題的人，只會說不會做，或是不會說也不不做，都不是正常的方法，最起碼，大家必須是會做不會說的人！而主管，必須是眼睛夠亮、看的清、看的明，是誰在說，是誰在做。各位，先想想，再說說，我们才能真的有貢獻的做些實在的事。